2025年秋，中国快消品行业巨头娃哈哈陷入一场前所未有的家族与品牌纷争。从宗馥莉辞职创立“娃小宗”，到其叔叔宗泽后推出“娃小智”，再到母公司娃哈哈的强硬应对，“三娃”同台竞技的格局骤然形成。

这场看似家族内部的权力博弈，实则搅动了整个快消渠道生态，而身处风暴中心的经销商群体，正成为最直接的利益受损者，其背后折射出的企业传承、品牌管理与渠道关系难题，值得整个行业深思。

回溯这场纷争的起点，股权架构与商标使用权的矛盾是核心导火索。公开信息显示，娃哈哈集团股权结构呈现“三足鼎立”之势：杭州市上城区文商旅投资控股集团持股46%，宗馥莉持股29.4%，职工持股会持股24.6%。按照规定，“娃哈哈”商标使用需全体股东一致同意，这使得宗馥莉主导的宏胜系（娃哈哈核心生产销售方）在商标使用上受限。

在此背景下，宗馥莉于9月12日辞职后，迅速推出个人品牌“娃小宗”，并于近期上线首款凝香乌龙无糖茶产品，定价4元，通过差异化包装与传统娃哈哈划清界限。

宗馥莉的“单飞”，直接引发了家族内部的连锁反应。其宗庆后弟弟（宗馥莉亲叔叔）宗泽后随即推出“娃小智”品牌，以“新消费基因”为卖点，在全国招商会上亮出多元化产品矩阵，涵盖AD钙奶、矿泉水、椰子水等经典品类，甚至直言“配方和娃哈哈一模一样，但价格更低”。

更值得关注的是“娃小智”深厚的资本背景：运营主体娃小智食品（杭州）有限公司，股权穿透后涉及大理州、大连市两地国资，且贵州娃茅酒业集团为核心股东之一。国资力量的加持，让“娃小智”在与“娃哈哈”“娃小宗”的竞争中，具备了独特的资源与资金优势。

“三娃”并存的格局，迅速将矛盾焦点转移至渠道端。娃哈哈总部率先发难，向全国经销商下达“禁令”：严禁代理“娃小宗”，违者取消合作资格。这一强硬要求让经销商陷入两难——一边是合作多年、体系成熟的娃哈哈，一边是宗馥莉团队推出、未来潜力未知的“娃小宗”，部分经销商不得不提前规划“退路”。而“娃小智”的低价策略，更让渠道秩序雪上加霜。其以“低价+宽松招商门槛”快速签约超150家客户，虽短期内打开市场，却严重冲击了娃哈哈原有的价格体系，导致终端窜货频发，正规经销商利润空间被大幅压缩。

事实上，经销商的困境早有伏笔。2025年以来，娃哈哈以“优化渠道结构”为由，启动大规模经销商整合，清退年销售额低于300万元的合作方。整合过程中，诸多问题暴露：酒泉经销商吴永反映，娃哈哈拖欠其近2年销售费用，货品移交款项亦未结算；部分经销商因销售任务激增、市场环境变化，库存积压价值超300万元，却未获企业有效解决方案。如今叠加“三娃”竞争，经销商的生存压力更是雪上加霜。

从行业视角来看，娃哈哈的“三娃混战”并非个例，而是快消企业在传承与发展过程中面临的共性难题。

一方面，家族企业的权力交接往往伴随品牌控制权的争夺，若缺乏清晰的规则与共识，极易引发内耗；另一方面，在消费升级与市场竞争加剧的背景下，品牌多元化本是企业破局的重要路径，但前提是建立规范的竞争秩序，避免对原有渠道生态造成破坏。 对于娃哈哈而言，当务之急是厘清品牌边界，重建与经销商的信任关系。

既要明确“娃哈哈”“娃小宗”“娃小智”的定位与发展路径，避免同质化竞争；也要出台切实举措，解决经销商的费用拖欠、库存积压等问题，完善退出与扶持机制。唯有如此，才能化解当前的渠道危机，让企业重回健康发展轨道。

这场“三娃”之争，不仅是娃哈哈的一次危机考验，更是给整个快消行业敲响了警钟：品牌的价值在于长期积累的信任，渠道的稳定是企业发展的基石。任何时候，企业决策都应兼顾短期利益与长远发展，平衡家族利益与市场规则，否则，即便拥有深厚的品牌积淀，也可能在内部纷争中逐渐失去市场根基。